إدارة الــعيــادة الـسنــيــة
"الـجودة والـمعـاييــر"
Management of Dental Office
“Quality and Standardization”
يعرف Lee & Johns أساسيات جودة العناية الطبية في "أساسيات العناية الطبية الجيدة 1993" "Fundamentals of good Medical Care 1993" مركزاً أن الهدف من العناية الطبية ليس فقط تحسين صحة المرضى، بل أيضاً تلبية توقعاتهم وإرضائهم.
والعرض الأخير هو موضوع هذا المقال: "الجودة من وجهة نظر المريض" "Quality from the Patient’s Perspective". لا يستطيع المريض التمييز إن كانت المعالجة ترتقي إلى المعايير أم لا، وينطبق الأمر ذاته على الطبيب عندما يذهب إلى مطعم أو فندق، فهو لا يستطيع تفحص نوعية الخشب والأثاث أو نوعية السجاد أو البلاط، بل يحتاج إلى من يتفحص جودة تلك المواد.
وللجودة تعاريف متعددة، فمن وجهة نظري فإن التعريف الأكثر ملائمة في هذه الحال هو معادلة الفاعلية والكفاءة. فالفاعلية هي القيام بالأمور الصحيحة، بينما تعني الكفاءة أن تقوم بالأمور بشكل صحيح. وبذلك يجب تعريف الجودة على أنها القيام بالأمور الصحيحة بشكل صحيح.
أنواع الجودة
هناك ثلاثة أنواع للجودة:
- الجودة المتوقعة: وهي تعتمد إما على ما تظنه أو ما تريده.
- الجودة المدركة: وهي مبنية على ما تظنه.
- الجودة الفعلية: وهي مبنية على الحقائق والأرقام (الإحصائيات)
تعتبر الجودة المتوقعة والمدركة جودة نوعية ، أما الجودة الفعلية فهي جودة كمية.
ابدأ بسؤال نفسك، هل الناس جزء من خدمتك؟
الجواب: نعم، ويوضح ذلك في المظاهر التالية:
- التفاعل بين المرضى
- الناس جزء من تحقيق الخدمة (مساعدين، ممرضات، موظفي استقبال ..).
- الجودة تتأثر بهؤلاء الناس.
سيؤثر المرضى في غرفة الانتظار على الخدمة بطرق عدة. فبإمكانهم زيادة أو تخفيض الجودة المتوقعة بمشاركة خبراتهم الإيجابية أو السلبية مع بعضهم البعض. فبإمكانهم الكشف عن الحسم الخاص الذي منحتهم لسبب أو لآخر متعمدين أو بدون قصد. لذلك يجب عليك الالتزام دائماً بنظام مواعيد مثالي لتحد من التفاعل بين المرضى.
هل يعتبر عامل الوقت ذو أهمية ؟
- لانتظار الحصول على الخدمة أمر صعب
- يعتبر الوقت الذي يستغرقه أداء الخدمة مقابل إجمالي الوقت أمر هام
- هل يعتبر الوقت الذي يستغرقه أداء الخدمة مؤشراً لجودتها؟
وبذلك، إذا أنجزت 100 حشوة في الساعة، فهل يعني ذلك أنك كفؤ؟ وإذا أنجزت حشوة واحدة خلال ساعتين، فهل يعني ذلك أنك أنجزتها بأقصى جودة؟ طبعاً ستكون الإجابة على كلا السؤالين، لا.
لذلك يجب علينا إدراك الوقت الذي يستغرقه أداء الخدمة من إجمالي الوقت.
نحن متفقين على تعريف الجودة بأنها (القيام بالأمور الصحيحة بشكل صحيح)، و ناقشنا أيضاً أنواع الجودة ومن ضمنها الجودة المدركة. وللجودة المدركة خمسة أبعاد:
- ملموسة: ظهور كافة العناصر الفيزيائية
- جديرة بالاعتماد عليها: أداء دقيق ويمكن الاعتماد عليه
- مضمونة: ذات كفاءة وثقة
- مرتبطة بالعواطف، سهلة التطبيق، ووسيلة جيدة للتواصل مع المريض والحصول على تفهمه.
- قابلية الاستجابة، سرعة في تأمين احتياجات المريض.
يعتبر مرضى العيادة السنية الجدارة بالاعتماد على الجودة أكثر العناصر أهمية، كما أنها أهم العناصر بالنسبة للطبيب أيضاً لأنها تخلق مستوى عال من العلاقة مع المريض وتؤدي إلى إطراء شفهي يمكن الطبيب من طلب أكبر فاتورة ممكنة، وتخفض تكاليف إعادة أداء الخدمة مجدداً، وترفع من معنويات الموظفين، وتخفض عدد الموظفين، وتزيد الإنتاجية والربحية.
لنفترض وجود وعاء كبير وأنت تحاول ملؤه بالمرضى، غير أنه هذا الوعاء لن يمتلئ أبداً لاحتوائه على الكثير من الثقوب والثغرات التي تسرب المرضى. ما سبب وجود هذه الثقوب والثغرات وكيف يمكن سدها. لنلق نظرة على النموذج في الشكل رقم 1
الشكل رقم 1
نموذج الجودة المدركة
الثغرة 1
إذا كان لديك ملاحظات معينة على توقعات المرضى، ونفترض أنها صحيحة، مع أنها في الحقيقة غير ذلك، وعندها ستقوم ببعض الأعمال التي تظن أن المرضى يحبونها، غير أنهم في الحقيقة لا يحبونها ولا يهتمون لها. عندها تخلق الثغرة 1 وهي ناتجة عن:
- النقص في أبحاث التسويق
- عملية تواصل تصاعدية غير مجدية (طاقم موظفي الخط الأول لا يبلغوك تعليقات المرضى، أو شكاويهم، أو أن المعلومات التي تصل إليك مفلترة)
- وجود مستويات متزايدة في الإدارة (انعدام الاتصال المباشر بين الطبيب وطاقم عمل الخط الأول حيث ترسل التقارير والمعلومات عبر إدارة وسطى)
الثغرة 2
إذا لم تقوم بترجمة ملاحظتك حول توقعات المرضى بشكل صحيح وتحويلها إلى إجراءات وقوانين ومواصفات رسمية مكتوبة لتقوم بتطبيقها مع فريق العمل، عندها تخلق الثغرة 2 وهي ناتجة عن:
- نقص في التشريعات الإدارية (بسبب انشغالك بالأعمال الفنية تتجاهل دورك الإداري)
- عدم وجود عملية رسمية لتحديد الهدف
- نقص في المعايرة والتقييس
- عدم القدرة على إدراك جدوى الجودة.
الثغرة 3
إذا قمت بوضع الإجراءات الصحيحة لخدمتك، غير أن طاقم العمل فشل في اتباع هذه الإجراءات، ووصلت الخدمة إلى المرضى بطريقة مختلفة، عندها ستعاني من الثغرة رقم 3 الناتجة عن:
- ضعف إتقان الموظفين لعملهم
- ضعف الملائمة التقنية
- ضعف التحكم والسيطرة في العمل
- ضعف نظام الإشراف
- تضارب في الأدوار (هل كان على المساعدة هذه أم تلك تغيير ماصة اللعاب بعد مغادرة آخر مريض)
- غموض الأدوار (هل يجب أن تغلف الأدوات وتعقم، أم أن تغلف بعد التعقيم)
الثغرة 4
إذا كانت عملية تواصلك الخارجي مع المرضى متضمنة الدعاية، الاتصال الشفهي ... إلخ لا تلبي الخدمة الممنوحة، أو تجعل مريضك يتوقع جودة أكثر في الخدمة، عندها تخلق الثغرة 4 الناتجة عن:
- ضعف التواصل الأفقي ( التواصل بينك وبين المرضى سواء كان مباشراً أو عن طريق الإعلان)
- الميل للمبالغة بقطع الوعود للمرضى.
الثغرة 5
أخيراً إذا كانت الخدمة التي حصل عليها المريض لا تطابق توقعاته، هنا تخلق الثغرة الخامسة. وعادة لا تكون هذه الثغرة خطأ الطبيب إلا في حال نتجت عن الدعاية أو المبالغة في قطع الوعود للمريض قبل المعالجة. كما تنتج عن تواصل المريض الشفهي مع أصدقائه، أو بسبب تجربته الماضية، أو حتى احتياجاته الشخصية في ذلك الوقت. ففي الحالات الإسعافية خارج جدول المواعيد على سبيل المثال، يجد المريض أنه انتظر لوقت طويل أثناء معالجتك لمرضى حددت لهم مواعيد مسبقة مما لم يمكنك من معالجته بالسرعة المتوقعة.
ملامح تحسين جودة الخدمة والإنتاجية
- تطوير ثقة متبادلة مع المرضى
- تفهم عادات المريض وتوقعاته
- تجريب واختيار الأدوات والإجراءات الجديدة قبل المعالجة
- الإعلان عن فوائد ومحاسن العلاج
- تعليم المريض استخدام الابتكارات الجديدة (مثل الحجز الالكتروني، إرسال الشكاوي والملاحظات إليك مباشرة عبر البريد الالكتروني ... إلخ)
- مراقبة الأداء والبحث عن التطوير والتحسين.
أدوات المعايير
يقوم 38 مليون شخص يومياً بزيارة مطاعم ماكدونالدز في فروعها التي يبلغ عددها 23500 والمنتشرة في 109 دول. وفي الحقيقة ينجذب الناس إلى النظام المتبع وليس إلى الهمبرغر بحد ذاته. فقد كانت ماكدونالدز من بين أولى الشركات التي قامت بوضع معايير ومقاييس لآلية العمل فيها، حيث يمكنك أن تجد التصميم والزي الموحد والجو العام وحتى المذاق نفسه في جميع فروعها في العالم. وما قامت به شركة ماكدونالدز في عالم الأعمال إنما هو ضبط للمقاييس وينسب لهاو أصبح يعرف بمعايير ماكدونالد.
أدوات المعايير و القياس:
1- المقاييس
لا يمكنك تغيير مالم تستطع قياس
- لا نعلم ما لا نعرفه
- لانستطيع أن نفعل ما لا نعلمه
- لن نعلم حتى نقوم بالقياس
- لا نقيس ما لا نقدَّر قيمته
- لا نقدَّر مالا نقيسه
تكمن قوة القياس في حقيقة أننا ندير الأمور بالحقائق أكثر منها بالمشاعر. لذلك فأنت بحاجة للقياس وتنقيح قياساتك. فإذا كان لديك 100 مريض في الأسبوع، 99 منهم راض عن الخدمة، وواحد فقط غير راض لعشرة أسباب مختلفة. فإذا قمت بقياس رضى المرضى، فإنك تحقق نسبة 99%، ولكنك إذا نقحت قياسك، ستجد أن النسبة التي حققتها هي 90% فقط. والسبب في ذلك هو تلك الأسباب العشرة لعدم الرضا التي يمكن توزيعها بشكل عادل على عشرة مرضى، ولكنها بالصدفة وجدت عند مريض واحد.
8 خطوات و 4 أطوار جوهرية بالنسبة لدورة الجودة
التعريف ، التحديد ، القياس ، التحليل ، التحسين ، التحكم ، المعايرة ، التكامل .
ويعرف القياس والتحليل والتحسين والتحكم بـ M-A-I-C.
ماذا نقيس:
المعلومات المدخلة:
1- الوقت
2- التكلفة
3- الأداء
المعلومات الناتجة:
1- الدخل والربح
2- عدد المرضى الثابتين
3- التحويلات من المرضى الموجودين
4- الدقة
5- استدامة رضى المرضى
2- تقييم الأداء
وهي عبارة عن العملية المستمرة لقياس المنتجات، والخدمات والممارسات مقارنة مع منافسيك الأقوياء، وبتعبير أبسط تعني استخدام منافسيك كمعيار تقيس به نفسك. وإذا كانت شركتك حديثة، عندها يجب إجراء التحسينات اللازمة لضمان أن خدماتك ذات مستوى عال في الجودة كما هي عند منافسيك.
تقييم الأداء الداخلي
وهي مقارنة العملية مع وظائف مختلفة في المركز الواحد. وتعتبر التحليلات أساسية، مثل المقارنة بين عيادات مختلفة في المركز ذاته، أو مقارنة سرعة وانتباه الاستقبال معها في قسم المحاسبة، أو حتى المقارنة بين مراكز مختلفة يمتلكها فرد واحد.
تقييم الأداء التنافسي
ينظر إلى المنافسين المباشرين ، ويقيس ولاء المريض ورضاه، والحصة في السوق ومؤشرات الأداء الأساسية الأخرى.
تقييم الأداء الوظيفي
يركز على آلية العمل والشركات التي تتبع نفس الآلية في قطاعات أخرى، مثل مراكز طبية، مراكز تجميل، وحتى فنادق ومطاعم. قم فقط بتفحص ما يجذب الزبائن لذلك الفندق أو المطعم (طبعاً انظر إلى الدلائل أكثر من الجهة الفنية، حيث أنك لن تقيس جودة خدماتك السنية بجودة الطعام مثلاً، وإنما بإمكانك قياس سرعة الاستجابة، والودية، وما إلى ذلك)
3- قوائم المراجعة
وهي قائمة بالنقاط والإجراءات التي يجب إتباعها والأشياء التي يجب عملها والبنود التي يجب مراجعتها. يمكن استخدامها لضمان أن المساعدين يتبعون إرشاداتك حول ما يجب إتباعه مثلاً (تطهير الوحدة السنية، تبديل ماصة اللعاب، غطاء سنادة الرأس..). كما يمكنك وضع قائمة مراجعة لإرشادات الممارسة السريرية. وتحتاج إلى خلق قائمة مراجعة لكل إجراء في العيادة. ولا تعتمد أبداً على ذاكرة طاقم العمل.
4- الوصف الوظيفي
وهو من أهم أدوات المعايير وهي تقوم بـ:
- التقليل من هدر الوقت
- التقليل من الأخطاء
- الحد من التعارض
- تخفيف غموض العمل
ويجب أن يوصى بالوصف الوظيفي لطبيب الأسنان، والمساعد، ومسؤول الصحة العامة، وموظف الاستقبال ومدير المكتب، والمسؤول المالي ، البواب ، وعناصر البنية التحتية (المحاسبون على سبيل المثال)
وبشكل طبيعي، أنت بحاجة إلى أن تكيف وصفك الوظيفي وفق احتياجاتك. فالوصف الوظيفي لطبيب الأسنان يوضع حسب موقعه (مالك، مدير، عضو في فريق العمل) وحسب حجم عمله ومتطلبات عمله.
ويعتبر هذا الوصف دليلا قابلاً للتعديل حسب الاحتياجات وحجم العمل. وكتابة كافة النقاط تعني أنك أوضحت حدود الوظيفة والتوقعات المطلوبة. ولا يمكن لأحد الادعاء أنه لم يتم إعلامه بذلك، أو أن ذلك عمل فلان أو فلان وليس عمله.
5- مخطط سير العمل
ويدعى أيضاً مخطط آلية العمل، وهو عبارة عن عرض بالصورة لآلية أو سير العمل.
لماذا تستخدم مخططات سير العمل؟
تعتبر مخططات سير العمل جداول سهلة الفهم، تظهر تناسب خطوات العمل مع بعضها البعض، مما يجعلها أدوات مفيدة لكيفية سير العمل، ولتوضيح أن عمل معين قد أنجز. وعلاوة على ذلك فهي تساعد على توضيح فهمك للعملية ويساعدك على التفكير في تحسين العملية.
ويفيد مخطط سير العمل في:
- تعريف وتحليل العمليات
- بناء صورة مفصلة خطوة بخطوة لعملية سير العمل للتحليل والمناقشة أو التواصل،
- والتحديد والمعايرة أو إيجاد مناطق للتحسين في العملية
- وأيضاً بإيصال المعلومات أو العمليات في مخطط تفصيلي خطوة بخطوة. وعندها يمكنك التركيز أكثر على كل خطوة، بدون الشعور بالانفراد بالصورة الأكبر.
يوجد مرحلتين في مخطط سير العمل ( شكل 2) مرحلة أمامية ومرحلة خلفية. تماماً مثل المطعم. المرحلة الأمامية في المطعم هي الصالة التي يجلس فيها الزبائن ويتناولون طعامهم، بينما المرحلة الخلفية هي المطبخ. ولهذا يمكن أن ترسم مخطط سير العمل لكلا المرحلتين معاً. يمكنك رسم مخطط بياني لكل خدماتك المقدمة.
يمثل الشكل 2 مخطط بسيط يبدأ منذ لحطة اتصال المريض للحصول على موعد وينتهي بعد مغادرته.
الشكل 2
مخطط سير العمل
وبالطبع لابد من مشاركة قوائم المراجعة مع مخططات سير العمل .. وعلى سبيل المثال في الخطوة الأولى (تلقي مكالمة هاتفية) فأنت بحاجة لوضع قائمة مراجعة لموظف الاستقبال حول ما يترتب عليه القيام به، وماذا يجب أن يسأل المرضى، وبذل يجب عليك وضع سيناريو يبدأ بسؤال "ماذا لو؟ " ماذا لو أن المتصل كان مريضاً جديداً؟ ماذا لو كان مريضاً منتظماً ؟ مهماً ؟ حالة إسعافية ؟
بإمكانك وضع قائمة مراجعة، أو كتابة عدة نقاط لموظف الاستقبال لإتباعها بمخطط بياني بسيط.
وهكذا، ستنتهي إلى وضع مخططات فرعية لكل خطوة في المخطط الأساسي، ذلك يتطلب عملاً كثيراً في البداية، لكنه يعود عليك بنتائج أفضل في النهاية.
كلمة أخيرة
إيجاد عيادات على أساس فريق العمل.
- 82% من العيادات السنية في الولايات المتحدة تتبع أسلوب عمل الفريق لإنجاز بعض المهام
(اجتماع ADA 2004).
- يمتاز فريق العمل الموجه ذاتياً بعدة خصائص مميزة.
- ينجز أعمال مرتبطة ببعضها
- اتخاذ القرارات
- أعضاء الفريق يؤدون أعمالاً قيمة
- الفريق أيضاً مدرب بشكل ممتاز
- رب العمل يفوض الفرق والإعضاء.
فوض فريق العمل وحافظ على الجودة
- اصنع بيئة جاذبة فقد انفقت الكثير من المال والوقت لتدريب الموظفين لذلك حافظ عليهم.
- اجعل توقعاتك واضحة
- ضع توقعات واضحة
- درب وطور الموظفين (فهم مصدر رزقك)
- حاول تأمين تغذية راجعة إيجابية وبناءة – لا تقيم الشخص ذاته بل دائماً قيم أداءه وعمله.
- صرح عن المعايير والمقاييس المطلوبة
- شجع الموظفين لإيجاد الحلول.
وتذكر دائماً أن المكان الوحيد الذي تجد فيه النجاح قبل العمل هو في المعجم فقط. لذلك يجب أن تعمل جاهداً لتحقيق الجودة. فالعمل الجاد على تطوير الجودة يجعلك تعمل أقل عندما تحقق الجودة.
ولذلك أنصحك باتباع مقولتي المفضلة:
اعمل بذكاء وليس بجد
Work smarter not harder
عن مجلة Smile The Dental Magazine عدد حزيران 2008.
www.smile-mag.com
